Czy Ty też masz w kuchni szufladę, w której lądują wszystkie te domowe przedmioty, które nie do końca pasują do żadnej kategorii? Pojedynczy klucz, śrubka bez odpowiednika, taśma klejąca, znaczki, miarka krawiecka. Zawsze zapominasz, co dokładnie jest w tej szufladzie – ale kiedy czegoś szukasz, to właśnie tam zaglądasz. Czasami robimy coś podobnego z innymi ludźmi: świadomie lub nieświadomie, również ich kategoryzujemy.
Problem polega na tym, iż czasami szufladkujemy ludzi po prostu dlatego, iż nie potrafimy ich zrozumieć. Weźmy na przykład etykietę „narcyza”. To szybki sposób na przypięcie etykietki osobom, które traktują siebie zbyt poważnie, nie radzą sobie z krytyką lub obrażają innych. Etykieta i nagle wszystko wydaje się wyjaśnione. Ale większość z nas zapomina, iż nie każdy, kto ma duże ego, jest automatycznie chory psychicznie. Ludzie chcą być zauważeni, być dumni ze swoich osiągnięć i dbać o pozytywny wizerunek siebie.
W naszym artykule „Co pomaga, gdy narcyz sprawia problemy w zespole” psycholog Ramzi Fatfouta i psychoterapeuta Pablo Hagemeyer wyjaśniają, jak rozpoznawać problematyczne wzorce i co menedżerowie mogą zrobić w praktyce, jeżeli podejrzewają, iż w zespole są narcyzi. Staje się to szczególnie trudne, gdy obiektywny feedback jest postrzegany jako atak na własny status lub gdy wsparcie jest udzielane tylko wtedy, gdy jest korzystne. Jeszcze trudniej jest, gdy rutynowe głosowanie jest podejrzane o spisek.
Jednak jeden zły dzień nie czyni z nikogo narcyza. jeżeli jednak pewne rzeczy powtarzają się i ujawniają pewne schematy, można zasadnie założyć, iż osoby o trudnych osobowościach ujawniają swoje prawdziwe oblicze. Gdy taka osoba jest w zespole, koledzy stają się ostrożniejsi, a rozmowy coraz częściej schodzą na tematy polityczne. Spotkania często ciągną się w nieskończoność, a wyniki nie ulegają poprawie. jeżeli menedżerowie nie interweniują, ci, którzy mają największe szanse przyczynić się do rozwoju zespołu, często odchodzą – podczas gdy osoba powodująca problemy zostaje.
Co może osiągnąć przywództwo w tej sytuacji? Fatfouta i Hagemeyer radzą, aby nie udzielać krytycznych informacji zwrotnych publicznie. Osoby silnie uzależnione od swojego statusu łatwo postrzegają publiczną korektę jako utratę twarzy. Pytanie oparte na faktach może wtedy gwałtownie przerodzić się w obelgę, a obelga w walkę o władzę.
W rozmowie w cztery oczy pomocne może być najpierw docenienie konkretnego wkładu danej osoby, a następnie omówienie wpływu jej zachowania: „Wnosisz istotny wkład i napędzasz projekt. Jednak gdy umniejszasz innym na spotkaniach, wycofują się. Twoje cele można osiągnąć tylko dzięki współpracy zespołu”. Nie chodzi tu o owijanie w bawełnę – chodzi o próbę nawiązania kontaktu z kimś takim, jakim jest, bez usprawiedliwiania jego zachowania. Uznanie i wyznaczanie granic nie wykluczają się wzajemnie. Dobre przywództwo wymaga obu tych rzeczy.
Nadchodzi jednak moment, w którym odpowiedzialność nie może już spoczywać wyłącznie na menedżerze. Gdy ludzie chorują, odchodzą osoby o wysokiej wydajności lub w zespole tworzą się nie do pogodzenia frakcje, same rozmowy nie wystarczą. Wtedy potrzebne są jasne zasady, konsekwencje i, w razie potrzeby, wsparcie z zewnątrz.
Być może w kolejnej trudnej rozmowie pomocne byłoby nie zaczynanie od pytania: „Czy ta osoba jest narcyzem?”, ale raczej: „Co dokładnie się tu dzieje? Jak to zachowanie wpływa na innych? I co jest potrzebne, aby zapewnić dalszą współpracę?”.
Oczywiście, czasami możemy otworzyć szufladę ze śmieciami w kuchni, nie wiedząc od razu, co się w niej znajduje. W przypadku ludzi warto przyjrzeć się jej bliżej. Jak to wygląda w Twojej codziennej praktyce przywódczej? Czy zdarzają się sytuacje, w których szybka etykieta okazała się pomocna – czy też zaciemniła obraz rzeczywistego problemu?
