Xtreme Fitness Gyms: biznes z franczyzowym mięśniem
Fitness nie jest biznesem oczywistym: wysoki CAPEX, niska lojalność, presja trendów, wrażliwość na lokalizację. A jednak Xtreme zdołało na tych trudnych warunkach zbudować rosnący model franczyzowy, który zamiast na krótkotrwałych trendach – opiera się na operacyjnym mięśniu. Efekt? Partnerzy otwierają po dwa, trzy kluby, a polska sieć przygotowuje się do ekspansji zagranicznej. Rozmowa z Łukaszem Dojką, założycielem sieci Xtreme Fitness Gyms i właścicielem marki.
Zaczynałeś od luźnej pracy na siłowniach w Stanach, a dziś stoisz na czele największych sieci fitness w Polsce. Czy pamiętasz moment, w którym pierwszy raz pomyślałeś: „Zbuduję z tego coś dużego”?
Na początku w ogóle nie myślałem kategoriami sieci czy franczyzy. Otwierałem kolejne kluby i uczyłem się biznesu – ludzi, rynku, codziennego funkcjonowania operacyjnego. Przełom przyszedł wtedy, gdy zacząłem widzieć powtarzalny schemat: klienci zmieniali nawyki, wracali, polecali nas znajomym, a nowe lokalizacje zaczynały zapełniać się adekwatnie „same”. Wtedy po raz pierwszy pojawiła się myśl, iż to może być coś większego niż pojedynczy klub. Drugim, bardzo konkretnym sygnałem była rentowność: zobaczyłem, iż klub osiągnął ją już w pierwszych miesiącach po otwarciu, a z miesiąca na miesiąc wynik tylko się poprawiał. Dla mnie to był dowód, iż rynek jest gotowy na skalowanie.Trzeciarefleksja przyszła, z zewnątrz, od ludzi. Zaczęli do nas pisać z innych miast „kiedy otworzycie klub u nas?”. I wtedy zrozumiałem coś kluczowego: my nie sprzedajemy wyłącznie dostępu do hantli czy bieżni. Sprzedajemy model działania, który da się powielić.
W którym momencie pojawiła się decyzja, iż franczyza to najlepszy kierunek rozwoju? I czy dziś, z perspektywy ponad 200 partnerów, uważasz ten model za najskuteczniejszy sposób skalowania biznesu w tej branży?
Decyzja o franczyzie nie była impulsem – dojrzewała przez kilka lat. Zacząłem bardzo uważnie analizować dalszy rozwój i wróciłem myślami do momentu, w którym sam rozważałem start własnego biznesu. Wtedy franczyza wydawała mi się najbardziej sensownym sposobem budowania skali. Pomyślałem: skoro ten model działa w tylu branżach, dlaczego teraz nie stworzyć go w polskim fitnessie. Najpierw przetestowaliśmy wariant rozwoju organicznego, równocześnie budując system franczyzowy i porządkując procesy. Franczyza okazała się najbardziej efektywnym rozwiązaniem z jednego powodu: łączy przedsiębiorczą energię ludzi inwestujących własne pieniądze, z naszym know-how operacyjnym. To zmniejsza ryzyko, przyspiesza ekspansję i pozwala zachować wysoką jakość – bo obie strony są zainteresowane tym samym efektem: rentownością i stabilnością klubu.
Czy z perspektywy ponad 200 partnerów franczyzowych uważam ten model za najlepszy? W tej branży zdecydowanie tak. Fitness to biznes o wysokiej wrażliwości operacyjnej: zespół, sprzedaż, sezonowość, koszty energii, serwis sprzętu, logistyka.
Macie bardzo aktywną centralę i słyniecie z mocnego wsparcia dla franczyzobiorców – nie tylko na etapie otwarcia, ale także długo po nim. Co według Ciebie buduje realne poczucie bezpieczeństwa po stronie partnerów franczyzowych?
Największy paradoks franczyzy polega na tym, iż z zewnątrz często widać tylko logo, wystrój i wspólny brand. A fundamentem tego modelu jest coś mniej efektownego, ale kluczowego: wsparcie operacyjne. W Xtreme partner nie dostaje od nas wyłącznie wytycznych, tylko konkretne narzędzia i procesy: CRM, standardy sprzedaży, onboarding zespołu, szkolenia, audyty, wsparcie marketingowe, model budżetowy. I co ważne – największa część wsparcia zaczyna się po otwarciu, kiedy trzeba dowieźć powtarzalny wynik, utrzymać jakość i poukładać codzienną operację. Poczucie bezpieczeństwa buduje przewidywalność: jasne standardy, szybka reakcja i system, który amortyzuje błędy – bo my większość z nich już kiedyś przerobiliśmy.
Wielu waszych franczyzobiorców otwiera drugi, trzeci, a choćby czwarty klub – to nie jest przypadek. Co sprawia, iż ten model działa na taką skalę? I czy to oznacza, iż Xtreme Fitness Gyms przyciąga bardziej przedsiębiorców niż pasjonatów fitness?
Rozwój wielolokalowy nie jest przypadkiem. Drugi, trzeci czy czwarty klub to najczystszy wskaźnik zdrowego systemu. Gdyby model był nieefektywny operacyjnie albo zbyt mało rentowny, ludzie zamykaliby placówki, a nie otwierali kolejne. W praktyce nasi franczyzobiorcy to częściej przedsiębiorcy niż pasjonaci fitness. Pasja pomaga, ale nie ona utrzymuje płynność, stabilizuje zespół, pilnuje standardu obsługi i dowozi sprzedaż w trudniejszych miesiącach. Ten model działa, bo jest oparty na twardych danych i powtarzalnej ekonomice – nakładach inwestycyjnych, czasie zwrotu, poziomie wykorzystania klubu, retencji klientów i sprzedaży odnawialnej.
Wasz rozwój jest imponujący i bardzo konkretny: ponad 100 nowych umów rok do roku. Na jakich fundamentach udaje się wam utrzymać taką dynamikę i jakość jednocześnie?
To tempo ekspansji nie wynika z agresywnego parcia na wielkość. Opiera się na trzech filarach. Pierwszy to rynek, który dojrzał. Aktywność fizyczna przestała być w Polsce sezonową modą, a stała się elementem stylu życia i profilaktyki zdrowotnej. Rośnie liczba osób, które chcą trenować regularnie – a to automatycznie zwiększa popyt na nowoczesną, dobrze zorganizowaną infrastrukturę sportową. Drugi filar to adekwatny moment po stronie nieruchomości. Przybywa parków handlowych i projektów komercyjnych, które szukają stabilnych najemców generujących powtarzalny ruch. Kluby fitness są dla takich obiektów naturalnym partnerem – pracują od rana do wieczora, budują nawyk odwiedzin i podnoszą atrakcyjność lokalizacji. Trzeci filar to model, który da się powielać bez utraty jakości. jeżeli procesy są jasne, standard operacyjny spójny, a zarządzanie oparte na danych, wzrost nie zależy od intuicji czy szczęścia w inwestycji. Zależy od systemu.
Wspominasz często o sile zespołu. Czy uważasz, iż Xtreme Fitness Gyms to dziś coś więcej niż sieć klubów – raczej ruch ludzi, którzy myślą podobnie o zdrowiu, biznesie, a choćby o życiu?
Ludzie przychodzą trenować z różnych powodów – dla zdrowia, sylwetki, redukcji stresu, czasem dla rywalizacji. Ale wychodzą z czymś wspólnym: z poczuciem, iż w ciągu tej godziny realnie coś zmienili. W swoim ciele, w głowie, w przebiegu dnia. Ten efekt psychologiczny bywa silniejszy niż najlepsza reklama, bo tworzy nawyk i poczucie sensu. Dlatego naturalnie powstała społeczność, która myśli podobnie nie tylko o zdrowiu, ale też o pracy i życiu – o świadomym podejmowaniu wysiłku i inwestowaniu w siebie. W takim środowisku przedsiębiorcy czują się bardzo naturalnie, bo przedsiębiorczość też jest formą treningu: dyscyplina, konsekwencja, długofalowe myślenie. I pozostało jedna rzecz, bardzo ludzka. To daje ogromną satysfakcję, kiedy możesz prowadzić biznes w branży, która realnie poprawia dobrostan innych – a jednocześnie sam stajesz się częścią rosnącej społeczności przedsiębiorców, którzy uczą się od siebie i rosną razem.
Coraz głośniej mówi się o waszych planach wyjścia za granicę. Czechy, Słowacja, Węgry to już konkretne kierunki. Co musi zagrać, żeby polska marka mogła skutecznie wejść na zupełnie nowy rynek?
Ekspansja zagraniczna to inny rodzaj sportu. Wejście do Czech, na Słowację czy Węgry wymaga chłodnej oceny trzech rzeczy: nawyków konsumenckich, konkurencji i struktury rynku nieruchomości. Fitness jest mocno zależny od urbanistyki – od tego, jak działają centra handlowe i parki handlowe, jak wygląda transport publiczny, jaka jest demografia i gdzie realnie toczy się codzienne życie. Polska ma tu swoją specyfikę, dlatego sukces lokalny nie jest automatycznie biletem do sukcesu za granicą.
Co musi „zagrać”? Po pierwsze – lokalny partner z kompetencjami operacyjnymi i kapitałem. Po drugie – uporządkowane, przewidywalne ramy współpracy z wynajmującymi, bo bez tego skala staje się ryzykowna. Po trzecie – mądra adaptacja oferty do poziomu dochodów i lokalnej wrażliwości cenowej. Te rynki rosną, ale rosną inaczej, więc dane trzeba czytać z pokorą – nie z założeniem, iż „skoro działa w Polsce, to zadziała wszędzie”.
Rozważacie master-franczyzy, własne lokale, różne strategie ekspansji. Który model jest najbliższy twojej filozofii działania? I czy rynek zagraniczny wymaga innego podejścia niż ten, który znasz z Polski?
Najbliższy jest mi model mieszany – elastyczny, dopasowany do realiów konkretnego rynku. W Polsce franczyza sprawdza się bardzo dobrze, bo mamy przedsiębiorczych ludzi, dynamiczne miasta i wysoki apetyt inwestycyjny, a model biznesowy jest już mocno przetestowany.
Za granicą nie chcemy działać „z automatu”. Będziemy wybierać formułę w zależności od rynku i jakości partnera – to może być master-franczyza, może być franczyza sprzedawana bezpośrednio z centrali, a w niektórych przypadkach sensowne będą własne lokalizacje na start.
Dla przykładu – w Czechach planujemy najpierw uruchomić kilka klubów własnych, żeby zebrać dane z operacji, dopracować lokalne standardy i dopiero potem szerzej rozwijać sieć franczyzową.
A zatem: Xtreme Fitness Gyms to dziś nie tylko trening, ale styl życia, branding, społeczność. Gdybyś miał zdefiniować w jednym zdaniu, czym ta marka będzie za 5-10 lat: co byś powiedział?
Za 5-10 lat Xtreme będzie platformą zdrowia i aktywności – ekosystemem skalowalnych konceptów, które pomagają ludziom dbać o formę, dobrostan i jakość życia, a nie tylko siecią klubów fitness.
I na koniec: co powiedziałbyś młodemu sobie z czasów pierwszej siłowni, gdybyś mógł cofnąć się w czasie? Albo komuś, kto właśnie stoi przed decyzją: „wchodzę w ten biznes czy zostaję w strefie komfortu”?
Gdybym mógł cofnąć się w czasie, powiedziałbym sobie jedno: „zaufaj procesowi i wdrażaj struktury wcześniej”. Przez pierwsze lata działałem głównie na intuicji – i ona często mnie nie zawodziła – ale lepiej poukładane procesy mogłyby przyspieszyć rozwój o kilka lat.
