Dwa tysiące dziewięćset trzydzieści trzy. Tyle sklepów miała sieć Dino na koniec września. Do końca roku zostało dziesięć tygodni. W tym czasie muszą otworzyć jeszcze sześćdziesiąt siedem placówek, żeby przebić trzy tysiące. Dla każdej innej sieci byłoby to niewykonalne. Dla Dino? Zwykły kwartał w ramach strategii, która w tym roku dodała już dwieście czterdzieści pięć nowych sklepów. Polski gigant z Krotoszyna nie zwalnia tempa. I nie zamierza poprzestać na Polsce.
Autorstwa Kamil Kulawik – Praca własna, CC BY-SA 4.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=124499205
Od wsi do miast. Teraz przyszedł czas na Warszawę
Przez lata Dino było synonimem małych miejscowości i wsi. Proste budynki z panelami fotowoltaicznymi na dachach, niewielkie parkingi, zero wielkich reklam. Model biznesowy oparty na terenach, które Biedronka i Lidl omijały szerokim łukiem. Polska B stała się królestwem Dino. W ciągu ostatniego roku liczba sklepów wzrosła z dwa tysiące pięćset siedemdziesiąt dwa do prawie trzech tysięcy. To wzrost o ponad trzysta sześćdziesiąt placówek w dwanaście miesięcy.
Ale strategia się zmienia. Dwudziestego czwartego lipca dwa tysiące dwudziestego piątego roku Dino otworzyło swój pierwszy sklep w Olsztynie. To miasto liczące sto siedemdziesiąt tysięcy mieszkańców, więc już nie typowa wieś czy miasteczko. Jeszcze większy symboliczny krok czeka sieć w dwa tysiące dwudziestym szóstym roku. Pierwszy sklep Dino ma powstać w Warszawie, w Wilanowie przy ulicy Sytej.
Mieszkańcy dzielnicy nie są zachwyceni. W dwa tysiące dwudziestym trzecim roku wystosowali petycję, prosząc o zablokowanie zgody na budowę. Obawiali się wzmożonego ruchu i hałasu w sąsiedztwie przedszkoli i bloków mieszkalnych. Pomimo sprzeciwów pozwolenie zostało wydane. Część mieszkańców Wilanowa wprost mówi, iż nie będzie tam chodziła, bo Dino kojarzy im się z produktami gorszego sortu. Dla sieci to test. Czy model sprawdzony na wsiach i w małych miastach zadziała w stolicy? Odpowiedź poznamy za kilka miesięcy.
Co to oznacza dla ciebie?
Jeśli mieszkasz w małej miejscowości albo na wsi, prawdopodobnie sklep Dino już jest w okolicy albo niedługo się pojawi. To dobra wiadomość, jeżeli chodzi o dostępność produktów i ceny. Dino słynie z konkurencyjnych stawek, zwłaszcza na świeże mięso i warzywa. Zła wiadomość? jeżeli w twojej okolicy działał lokalny sklepik rodzinny, istnieje duże ryzyko, iż nie przetrwa konkurencji z siecią dysponującą ogromnym kapitałem i własnym zakładem przetwórstwa.
Dla właścicieli małych biznesów pojawienie się Dino w okolicy często oznacza koniec działalności. Nie są w stanie konkurować cenowo z gigantem, który ma własne centrum dystrybucyjne i zakład mięsny Agro-Rydzyna. Dzięki temu Dino dostarcza świeże produkty w cenach niższych niż konkurencja, bez polegania na zewnętrznych dostawcach. Lokalni przedsiębiorcy tracą klientów w ciągu kilku miesięcy i zamykają sklepy prowadzone czasem przez całe dekady.
Jeśli pracujesz w handlu albo szukasz pracy, Dino systematycznie zatrudnia nowych ludzi. Na koniec dwa tysiące dwudziestego czwartego roku firma miała prawie pięćdziesiąt tysięcy pracowników. Każdy nowy sklep to kilka lub kilkanaście miejsc pracy. Oferują umowy o pracę, prywatną opiekę medyczną, ubezpieczenia i możliwość otrzymania pożyczki. Ostatnio sieć intensywnie rekrutuje osoby z orzeczonym stopniem niepełnosprawności, oferując im takie same warunki jak pozostałym pracownikom.
Pan Marek z Chorzeli stracił sklep po trzydziestu latach
Historia pana Marka pokazuje drugą stronę ekspansji Dino. Przez trzydzieści lat prowadził mały sklep spożywczy w Chorzeli, miejscowości w powiecie przasnyskim. Znał wszystkich klientów po imieniu, dawał na kredyt, pomagał starszym osobom z dostawą. Był częścią lokalnej społeczności. W lutym dwa tysiące dwudziestego piątego roku ruszyła budowa Dino przy ulicy Padlewskiego, tuż przy zjeździe z ronda.
W ciągu trzech miesięcy od otwarcia pan Marek stracił siedemdziesiąt procent klientów. Ludzie woleli niższe ceny i szerszy asortyment w Dino. Próbował konkurować, obniżał marże, wydłużał godziny otwarcia. Nic nie pomagało. We wrześniu zamknął sklep i szuka teraz pracy. Ma pięćdziesiąt osiem lat, całe życie prowadził własny biznes. Rynek pracy nie jest dla niego łaskawy.
To nie jest odosobniony przypadek. W każdej miejscowości, gdzie pojawia się Dino, lokalne sklepy zamykają działalność. Społeczność zyskuje dostęp do tańszych produktów, ale traci element lokalnego charakteru i osobistych relacji z właścicielem sklepu. Dla jednych to postęp i wygoda. Dla innych koniec epoki i utrata czegoś wartościowego, czego nie da się kupić za pieniądze.
Trzy filary sukcesu Dino
Pierwszy filar to własny zakład przetwórstwa mięsa Agro-Rydzyna. To największa przewaga konkurencyjna sieci nad innymi graczami na polskim rynku. Dzięki własnemu zakładowi Dino kontroluje cały proces od hodowli do sklepu. Może oferować świeże mięso w cenach niższych niż konkurencja, bez pośredników i dodatkowych marż. Prawie czterdzieści procent przychodów sieci pochodzi ze sprzedaży produktów świeżych. Mięso, warzywa, owoce, pieczywo. Wszystko dostarczane codziennie rano.
Drugi filar to niskie koszty operacyjne. Dino nie wydaje wielkich pieniędzy na reklamę. Nie wynajmuje drogich lokalizacji w centrach miast. Buduje własne proste budynki na terenach, gdzie ceny gruntów są przystępne. Dziewięćdziesiąt dwa procent sklepów ma panele fotowoltaiczne na dachach, co obniża koszty energii. Łączna moc instalacji odnawialnych źródeł energii należących do grupy Dino wyniosła pod koniec dwa tysiące dwudziestego czwartego roku prawie sto megawatów. To pozwoliło wygenerować ponad osiemdziesiąt sześć gigawatogodzin energii ze słońca.
Trzeci filar to systematyczna ekspansja bez nadmiernego zadłużania się. Dino dysponuje sporą częścią wolnych przepływów pieniężnych i sto trzydzieści siedem przecinek sześć miliona dolarów w gotówce. To kapitał, który pozwala na agresywną strategię rozwoju bez brania dużych kredytów. Firma otworzyła w dwa tysiące dwudziestym czwartym roku dwieście osiemdziesiąt trzy sklepy. W dwa tysiące dwudziestym piątym będzie ich kilkanaście procent więcej. Matematyka jest prosta: jeżeli każdy nowy sklep generuje przychód, a koszty są pod kontrolą, ekspansja przyspiesza sama.
Jak konkurować z gigantem, który ma wszystko?
Właściciele małych sklepów stają przed pytaniem: zamknąć się, sprzedać i szukać innej pracy, czy próbować przetrwać? Ci, którzy wybierają walkę, muszą szukać niszy. Produkty lokalne, ekologiczne, rękodzieło, specjalistyczne artykuły. Rzeczy, których w Dino nie kupisz. Część stawia na obsługę i relacje. Starsze osoby czasem wolą kupić drożej, ale u kogoś, kogo znają i kto pomoże zanieść zakupy do domu.
Inni łączą siły. Powstają lokalne kooperatywy, które negocjują lepsze ceny od dostawców i dzielą się kosztami transportu. To nie zawsze wystarcza, żeby pobić Dino cenowo, ale pozwala przetrwać i utrzymać klientów, którzy cenią lokalność i unikalność. Problem w tym, iż takich klientów jest coraz mniej. Większość wybiera portfel nad sentymentem.
Samorządy lokalne również mogą wpływać na sytuację. Decyzje o wydawaniu pozwoleń na budowę, planowanie przestrzenne, zasady zabudowy. To wszystko może spowolnić lub utrudnić ekspansję Dino. Jednak presja ekonomiczna jest silna. Nowy sklep to miejsca pracy, podatki do lokalnego budżetu, wygoda dla mieszkańców. Trudno argumentować przeciwko temu, choćby jeżeli oznacza to koniec dla lokalnych przedsiębiorców.
Społeczne konsekwencje monopolizacji handlu
Koncentracja rynku w rękach kilku dużych sieci prowadzi do ujednolicenia oferty. Wszędzie te same produkty, te same promocje, ta sama estetyka. Znika różnorodność, lokalne specjały, produkty małych wytwórców. Duże sieci dyktują warunki dostawcom, którzy muszą się podporządkować albo stracić rynek. Małe firmy produkujące lokalnie często nie mają szans na współpracę z gigantami, bo nie spełniają wymagań ilościowych albo cenowych.
Dla konsumentów krótkoterminowo to korzyść: niższe ceny, szeroka dostępność, wygoda. Długoterminowo może to oznaczać mniejszy wybór, gorszą jakość przez presję na obniżanie kosztów, uzależnienie od kilku wielkich graczy. jeżeli Dino, Biedronka i Lidl zdominują rynek całkowicie, będą mogły dyktować ceny bez obawy o konkurencję. Wtedy przestanie być tak kolorowo, jak teraz.
Miejsca pracy w Dino to inny rodzaj zatrudnienia niż w małym, rodzinnym sklepie. Umowa o pracę, stałe godziny, benefity. Dla wielu to lepsza opcja niż niepewność samozatrudnienia. Ale to też praca bardziej zrutynizowana, mniej osobista, z większym stresem związanym z obsługą dużej liczby klientów. Pan Marek z Chorzeli miał swój rytm, znał swoich ludzi. Ktoś, kto teraz pracuje w Dino na jego miejscu, ma cele sprzedażowe, procedury, monitoring.
Przejęcia i ekspansja zagraniczna. Co dalej?
Dino nie poprzestaje na otwieraniu nowych sklepów. Niedawno przejęli eZebrę, wchodząc na rynek aptek online. To sygnał, iż firma patrzy szerzej niż tylko sprzedaż spożywcza. Z kapitałem ponad sto trzydzieści milionów dolarów w gotówce mogą rozpocząć kolejne przejęcia, rozszerzając portfolio na inne obszary. Analitycy giełdowi przewidują, iż to może być realny kierunek rozwoju na najbliższe lata.
Jeszcze ciekawsza perspektywa to ekspansja zagraniczna. Oczywiście w Polsce wciąż jest dużo wolnej przestrzeni. Wiele wsi i małych miejscowości nie ma jeszcze Dino. Ale rynek się nasycą. Za trzy, pięć lat może zabraknąć miejsc na kolejne sklepy. Wtedy naturalnym krokiem będzie wyjście poza granice. Eksperci widzą możliwą ścieżkę w krajach Europy Środkowo-Wschodniej, gdzie Dino przez cały czas będzie penetrować obszary wiejskie i przedmieścia.
Czechy, Słowacja, Rumunia, Bułgaria. Kraje o podobnej strukturze osadniczej, z dużą liczbą małych miejscowości, gdzie brakuje nowoczesnych sieci handlowych. Dino mógłby replikować swój polski model: własne centra dystrybucyjne, lokalne zakłady przetwórstwa, szybka ekspansja na tereny, które wielkie sieci pomijają. Model sprawdzony w Polsce ma szansę zadziałać również tam.
Przeniesienie się do państw bardziej zurbanizowanych byłoby najgorszym rozwiązaniem. Dino nie ma doświadczenia w konkurowaniu w dużych miastach z Carrefourem czy Auchanem. Ich siła leży w segmencie, który inni zignorowali. Dopóki będą trzymać się tej strategii, będą rosnąć. jeżeli spróbują konkurować na obcym terenie, mogą się poważnie poparzyć.
Sześćdziesiąt siedem sklepów do końca roku. To jest wykonalne?
Analitycy nie mają wątpliwości. Dino otwiera średnio około dwadzieścia sklepów miesięcznie. W październiku, listopadzie i grudniu łatwo zmieszczą się w limicie sześćdziesięciu siedmiu nowych placówek. Prawdopodobnie przekroczą tę liczbę i zakończą rok z trzema tysiącami stu lub więcej sklepami. To nie jest pytanie „czy”, tylko „o ile”.
Biedronka ma w tej chwili około trzech tysięcy ośmiuset sklepów. Dino zmierza w tym kierunku z prędkością, która zaskakuje choćby ekspertów. Za dwa, trzy lata mogą być równorzędnym graczem pod względem liczby placówek. Różnica leży w lokalizacji. Biedronka dominuje w miastach, Dino na wsiach i w małych miejscowościach. Gdyby połączyć obie strategie, powstałaby niemal monopolistyczna sieć pokrywająca całą Polskę.
Na razie każdy trzyma się swojego terenu. Ale wejście Dino do Warszawy to sygnał, iż granice się zacierają. Może to początek większej zmiany strategii. Może testują, czy są w stanie zaistnieć również w dużych miastach. jeżeli test w Wilanowie się powiedzie, możemy spodziewać się kolejnych sklepów Dino w stolicy i innych metropoliach. jeżeli nie, wrócą do sprawdzonego modelu małych miejscowości.
Przyszłość polskiego handlu spożywczego kształtuje się na naszych oczach. Dino to już nie mała lokalna sieć. To potęga z kapitałem, strategią i ambicjami wykraczającymi poza Polskę. Sześćdziesiąt siedem sklepów do końca roku to tylko kolejny krok w marszu, który dopiero się zaczął.
