Sylwia Królikowska z wykształcenia jest psychologiem biznesu, a z zamiłowania Supernianą Liderów. Od niemal 20 lat przekazuje wiedzę biznesową największym firmom krajowym i międzynarodowym. Dzięki jej niezwykłemu doświadczeniu w konkretny, ale także nieszablonowy sposób uczy swoich podopiecznych jak osiągać sukces. Do jej stałych klientów należą chociażby takie marki jak EY, Facebook, Heineken, czy Lufthansa. Ponadto jest założycielką i właścicielką firmy szkoleniowo-doradczej Van Dahlen Group, a także międzynarodową wykładowczynią, mówczynią i autorką książek. Jej motto zawodowe brzmi: „nie ma ludzi trudnych, są tylko nieszczęśliwi”. Z czytelnikami Konceptu postanowiła podzielić się swoją wiedzą i opowiedzieć o interesujących aspektach swojej pracy.
Czym zajmuje się trener biznesu?
Doskonaleniem kompetencji interpersonalnych, czyli takich, które pomagają w codziennym życiu. Mam na myśli komunikowanie się, asertywność, zarządzanie sobą w czasie, autoprezentację. Czyli mowa tu o wszystkich umiejętnościach, które pozwalają nam funkcjonować sprawniej, efektywniej i przyjemniej.
W którym momencie odkryła Pani, iż chce się zajmować coachingiem?
Studia psychologiczne na Uniwersytecie Jagiellońskim wybrałam z początku dlatego, iż chciałam być psychoterapeutką. Jednak na trzecim roku okazało się, iż najbardziej zainteresowała mnie specjalizacja biznesowa. Wiązała się z nią duża ilość praktyk – przykładowo prowadziliśmy zajęcia dla policjantów, a także otrzymywaliśmy mnóstwo ciekawych projektów. W tym czasie stworzyłam swój pierwszy system ocen pracowniczych. Miałam genialnych wykładowców, którzy zachęcali nas do tego by wychodzić ze zdobytą wiedzą poza uczelnię – udowadniali, iż psychologia biznesu jest realnie przydatna i pomaga ludziom. To mnie bardzo zainteresowało i sprawiło, iż chciałam w tym działać – z tego powodu kończąc studia miałam już dwa lata doświadczenia praktycznego.
Czy uważa Pani, iż świadomość roli, którą odgrywa psychologia biznesu jest w Polsce na wysokim poziomie?
Jest na coraz wyższym poziomie. Kiedy 20 lat temu zaczynałam pracę – to na naszym rynku dominował tzw. folwarczny styl zarządzania – czyli z panem na włościach, który z pejczem stoi i dyryguje. Z przeświadczeniem, iż najlepszą formą zaufania jest kontrola i brakiem zaufania do pracownika. Na szczęście taki styl powoli odchodzi do lamusa – z czego bardzo się cieszę. Przychodzą do nas nowe wzorce i uczymy się, iż ludzie z natury chcą być zaangażowani, skuteczni i pragną odczuwać satysfakcję z tego co robią. Myślę jednak, iż jeszcze mamy dużo do wykonania jeżeli chodzi o polskie realia, głównie dlatego, iż wychowaliśmy się mówiąc kolokwialnie w kulturze „zapierniczu”. Myślimy, iż jeżeli człowiek siedzi to znaczy, iż się nudzi i musi zacząć „coś” robić. Nie mamy kultury zatrzymania się, przemyślenia, analizy, wyciągnięcia wniosków. Myślę, iż jak damy sobie zgodę na to, iż taki moment zatrzymania jest ważny, a tym samym uświadomimy sobie jak niezwykle istotna jest praca koncepcyjna oraz myślenie strategiczne to poziom zarządzania w Polsce wejdzie na wyższy poziom.
Jak rozróżnić bardzo wymagającego szefa od takiego , który stosuje mobbing?
Pamiętajmy, iż mobbing ma charakter personalny i regularny. Zwróćmy uwagę, iż zachowania z nim związane mają na celu zmniejszyć u nas samoocenę, wprawiać nas w zagubienie i zaszczepić poczucie beznadziejności – co może naturalnie skutkować pojawieniem się początkowych etapów depresji. Moim zdaniem ważne jest to, by nie pozwolić sobie na pracę z psychopatami. Chodzi mi o osoby, które traktują drugiego człowieka jako narzędzie do osiągnięcia celu. Mam przed oczami obraz managerów, którzy mówią tak: „jeśli nie dam rady osiągnąć wyniku z tym zespołem to zrobię to z innym.” Każdy z nas ma prawo do słabszego momentu, dlatego szef powinien przede wszystkim widzieć w nas człowieka i zachowywać się empatycznie.
Co poradziłaby Pani osobom, które borykają się z takim problemem?
Zdaję sobie sprawę, iż to jest trudna sytuacja – niestety w wielu miejscach managerowie z psychopatycznymi zachowaniami są gratyfikowani, bo są skuteczni i mają wyniki. Pamiętajmy jednak, iż to nie jest w porządku, gdy zgłaszamy jakiś problem osobisty, który ma wpływ na naszą pracę, a szef ma to gdzieś i nie chce przyjąć do świadomości naszej sytuacji. Przełożony przede wszystkim powinien widzieć w nas człowieka. jeżeli pracujemy w firmie w której dominuje folwarczny styl zarządzania – to ja bym z takiego toksycznego miejsca uciekała, bo jest raczej mała szansa na to, iż manager zmieni swoje zachowanie. Często w korporacjach są przeprowadzane tzw. exit interview – jeżeli powodem naszego odejścia jest fakt, iż czuliśmy się mobbingowani to zachęcam by wtedy być uczciwym w trakcie takich rozmów. Najczęściej bez spektakularnych odejść nikt nie jest w stanie dojrzeć istniejącego problemu.
Czy każdy nadaje się do roli lidera?
To wszystko zależy, czy ktoś chce nim zostać. Odnoszę wrażenie, iż w związku z dużą odpowiedzialnością – zwłaszcza energetyczną i emocjonalną – coraz więcej osób nie chce pełnić takiej funkcji. Pamiętajmy, iż dziś mamy zdecydowanie ułatwiony dostęp do wiedzy. Z tego powodu coraz częściej pracownicy przychodzą do lidera swojego zespołu po motywację, zastrzyk energii i emocjonalne wsparcie. jeżeli jednak samemu brakuje nam takiej motywacji to z pustego i Salomon nie naleje. Myślę, iż każdy może zostać dobrym liderem przy wsparciu odpowiednich ludzi, chęci, motywacji, samodyscyplinie i determinacji. Kluczowa jest też potrzeba nieustannej pracy nad sobą, chęć słuchania mentorów i gotowość przyjmowania informacji zwrotnych.
Szkoliła Pani managerów w różnych krajach świata – jakie największe różnice kulturowe w zarządzaniu Pani dostrzegła?
Należy pamiętać, iż różnice bywają ogromne i dlatego zawsze warto wcześniej zgłębić wiedzę na temat kultury kraju firmy dla której decydujemy się podjąć pracę. Moje doświadczenia głównie dotyczą Azji. Na przykład bardzo ładnie koncepcja Hofstede’a i Trompenaarsa opisują dystans władzy. W Stanach Zjednoczonych czymś naturalnym jest przekazanie informacji zwrotnej szefowi, który jest naszym partnerem, z kolei w Indiach takie zachowanie może być nieprzychylnie oceniane. Inną kwestią jest np. postrzeganie czasu. W Polsce z reguły podchodzimy do niego punktowo, podczas gdy w innej kulturze może być postrzegany liniowo. W Stanach Zjednoczonych pro-aktywność stanowi wartość, natomiast w krajach kolektywistycznych już niekoniecznie. Niezmiernie ważne jest zwrócenie uwagi na te detale.
Jakie porady udzieliłaby Pani młodym ludziom, którzy dopiero wchodzą na niezwykle dynamiczny rynek pracy?
Młodym ludziom pragnę przekazać, by nie bali się podejmować aktywności i testować. choćby w czasie szkoły średniej zachęcam by młodzież próbowała swoich sił w różnych pracach. Z całym szacunkiem do obecnej szkoły – nie mam poczucia, iż uczy praktycznych doświadczeń. Z tego powodu ważne jest by doświadczać i sprawdzać się chociażby w gastronomicznej branży, gdzie jesteśmy w stanie nauczyć się np. pracy w zespole, pewnego rodzaju odpowiedzialności czy planowania obowiązków. Najważniejsze jest nastawienie. Firmy w przyszłości przekażą nam odpowiednią wiedzę, jednak nie nauczą nas poczucia zaangażowania, motywacji, energii – a tego dziś właśnie szukamy na rynku.
Podczas wykładu „Zarządzanie energią w dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości” użyła Pani cytatu: „gdziekolwiek się nie udasz to zabierzesz tam siebie”. Co się kryje za tymi słowami?
To znaczy, iż to Ty jesteś odpowiedzialny za zarządzanie sobą – za Twoje szczęście i spełnienie. Rozumiem, iż są czynniki, które mogą Cię frustrować. Zastanów się jednak, czy są obiektywne, czy może są to Twoje nierealistyczne oczekiwania. Przykładowo wiele osób mówi, iż nie lubi swojej pracy, jeżeli jednak dopytuję co dokładnie kogoś w niej frustruje to okazuje się, iż problem nie tkwi w niej, a w tej osobie. jeżeli do końca nie wiesz czego chcesz to nie znajdziesz miejsca, które da Ci satysfakcję.
